戦略計画は必要

『マネジメント』の記述です。



未来を考え、長期と短期をバランスさせる必要がある。

‥未来は望めばその通りに起こるわけではない。未来を築くには今決定を行わなければならない。

今、リスクを負わなければならない。今、行動しなければならない。


今日のトレンドを単純に引き延ばし、今日の製品、サービス、市場、技術がそのまま明日のそれであると仮定し、資源とエネルギーを昨日の防衛に使うようなことがあってはならない。

‥したがってわれわれが必要としているものは単なる長期計画ではない。戦略的な意思決定、あるいは戦略計画である。




長期計画と戦略計画の違いは、未来が現在の延長上にはないという明確な認識の差であるようです。

経済環境が不確実であるほど、長期計画ではなく、リスクを伴う意思決定である戦略計画が必要であるということだと思います。


（浅沼　宏和）

戦略計画という言葉の意味

ドラッカーの使う言葉には、似たような言葉との意味の違いが分かりにくい者がたくさんあります。

その一つが「戦略計画」という言葉です。

実質的な意味としては計画として立案された経営戦略のことですが、ドラッカーがこの用語を長期計画・短期計画というものとの対比から使っています。



今日、長期計画は誤解されている。短期の計画にも戦略は必要である。


この言葉は、短期計画が長期計画を細分化したものではないという意味です。

長期と短期はそれぞれ別の視点から検討されるべきものであり、その結果が戦略計画において統合されなければならないというのがドラッカーの考え方です。

ですから、戦略計画は長期と短期のバランスを取るというリスクを伴う意思決定になるわけです。

つまり、良く見受けられるような金融機関に提出する中期経営計画書やISOの目的・目標は戦略計画ではない場合が多いということです。


（浅沼　宏和）

意図せざる戦略を意図的に作れるか？

前回のミンツバーグの戦略論の続きです。

ミンツバーグの事後的な戦略論（創発戦略論）については批判があります。

そもそも意図せざる戦略を創りだそうとすることは意図的であるから自己矛盾ではないのか、ということです。

たまたまうまくいった話を後付けで説明しているだけであるのがミンツバーグの戦略論なのではないかということです。

この批判についてはドラッカーの理論で反論が可能です。


ドラッカーは、強みというものは最初から持っているわけではないと言っています。

可能な限りのうち手を数多く打っていく中で、思わぬ成功がおきることがあります。ドラッカーはこれを「予期せぬ成功」と呼びます。

この「予期せぬ成功」を突き詰めていくことが、これまで思いもしなかった新たな価値創出へとつながるというわけです。

つまり、　①数多い打ち手　⇒②予期せぬ成功　⇒③予期せぬ成功の深掘り・さらなる打ち手　⇒④パターンとして出来上がった事後的戦略（ミンツバーグ的戦略）

といえるのではないかと思います。

ポーターの競争戦略論とミンツバーグの創発戦略論という全く対極にある戦略論を包み込む大きさのあるドラッカー理論はやはりすごいと思います。


（浅沼　宏和）

ミンツバーグの意図せざる戦略

現在、いろいろな戦略論を整理しているので、ミンツバーグの戦略論を簡単に書きます。


ミンツバーグは、戦略とは試行錯誤を繰り返しながら、意図せざる形に形成されるものととらえました。

一般的な経営戦略のイメージが事前に詳細に検討して立案するものであるのに対し、ミンツバーグは事後的な戦略論というものを思いついたわけです。

80年代には、ミンツバーグは競争戦略論の大御所であるマイケル・ポーターと激しい論争を繰り返したという経緯があります。

二人の意見は正反対なものなのですが、ドラッカーはこの二人の戦略論のどちらも含まれてしまうほど大きな器の戦略論の持ち主です。

ということで、ミンツバーグの戦略論の事例を紹介します。


1960年代の米国の二輪車輸入市場はホンダが大変な勢いであった。輸入市場のシェアの6割を占めるほどであった。
ライバル社は、ホンダが中産階級にターゲットを絞って小型オートバイを販売する戦略をとったと考えていたが、実際に調査してみると事情が違っていた。

ホンダが米国市場で販売したかったのは当時米国で主流であった大型オートバイであった。
しかし、ホンダの大型バイクは全く売れないので困っていた。
そんな中、ホンダの社員が自分たちの足代わりに使っていた50ｃｃのスーパーカブが、ロサンゼルスの街中で話題になっていた。

それに注目したスーパーマーケットのシアーズのバイヤーが、「スーパーカブを扱いたい」というオファーをホンダに出したのである。

ホンダ側は当初は「50ｃｃを売ることは自分たちのイメージを損なう」として、当初は拒否していた。
しかし、シアーズの熱心な誘いに負けて、仕方なく50ｃｃを販売することになった。
それがホンダ躍進の足がかりとなったというのが真相である。


まさに、瓢箪から駒というやつです。

このエピソードは米国ではとくに有名で、主要なMBAではケース・スタディとして教えているそうです。

これが事後的な戦略というものです。

ドラッカーはこうした出来事を「予期せぬ成功」といっています。

予期せぬ成功こそイノベーションの種であり、新たな強みや卓越性のもととなるものなのです。


（浅沼　宏和）

事業の目標

『マネジメント』の記述です。


事業の目的とミッションについての定義は、目標として具体化しなければならない。


そのうえで、目標について次のように説明しています。

①　目標はミッションを実現するための決意であり、成果を評価するための基準である。

②　目標とは行動のためのものである。

③　目標とは、資源と行動の集中を可能にするものである。

④　目標とは一つではなく複数のものである。

⑤　目標とは、事業の成否にかかわる領域すべてについて必要である。


ドラッカーは、目標の内容は事業によって異なるというものの、目標を設定すべき領域はあらゆる事業に共通すると考えていました。

事業の成否を左右する要素は、どんな組織であっても同じだからです。

そこから私は戦略シートの構想を考え付いたわけです。


（浅沼　宏和）

体系的廃棄

ドラッカーは事業の定義に当たり、体系的廃棄を行うことを重視しています。経営資源に限りがありますので、ムダな資源投入を止めて、新たな取り組みに振り向けるステップということです。

『マネジメント』に次の記載があります。


新事業への参入の開始と同じように重要なこととして、事業の目的とミッションに合わなくなったもの、顧客に満足を与えなくなったもの、業績に貢献しなくなったものの体系的な廃棄がある。

「われわれの事業は何か。何になるか。何であるべきか。」を決定するうえで不可欠のステップとなるものが、既存の製品、サービス、プロセス、市場、最終用途、流通チャネルの分析である。



多くの場合、既存事業の分析を十分に行わないままに新規事業を行ってしまい、そのため資源の分散投入によっていずれも成果を得られないという結果になりがちです。

新規事業への取り組みと体系的廃棄はセットで考えるべきなのです。

ドラッカーによると、体系的廃棄の概念は1964年の「創造する経営者」で初めて紹介され、最初に実行した企業がGEであるとのことです。


（浅沼　宏和）

閑話休題－その場しのぎの対処法

YAHOOの記事に「誰もが陥っている“その場しのぎ症候群”の処方箋」という面白い記事が出ていました。

カリフォルニア大のR.Dボーン教授の学説に基づいて解説してるのですが、おおむね次のような話です。

１、次の項目のうち３つ以上に該当すると「その場しのぎ症候群」であるといえる。

①　すべての問題を解決する時間がない
②　おざなりの解決をしている
③　問題が再発し、エスカレートしている
④　問題の重要性よりも緊急性を優先している
⑤　小事が大事に発展している
⑥　パフォーマンスが下がる

結構思い当たることがありますね。
それらの原因が以下のようなものであるといいます。


２、「その場しのぎ症候群」の原因

①　「その場しのぎ」でむしろ充実感を味わっており、「これで良い」との認識に陥っている
②　「その場しのぎ」が習い癖になってしまい、上司が部下に任せている中小問題に口を出す
③　時間に追われ過ぎて、根本対策を考え実行する発想が頭から消えている。
④　何より大きいのは「その場しのぎ」が社内的に承認されている。

３、その対策

①　問題の優先順位をつける
②　問題をグルーピングして、まとめて根本的に解決する
③　「その場しのぎ」の行動に褒賞を与えない
④　何が何でも「その場しのぎ症候群」を根絶するという強い意志をもつ


この説明を眺めてみるとドラッカーの意思決定論そのままであることが分かります。

ドラッカーは、多くの問題の表面的な違いにとらわれることなく、それらの根底に共通している根本的な問題に焦点を当てて解決することの必要性を指摘しています。

ですから意思決定の数は絞りに絞られるべきものであり、決定のための基準・原則を打ち立て、それに基づいて個別の問題を処理していくということを述べています。

つまり、「その場しのぎ」をしないことを求めていると言えるのです。


今回の記事を読むと、ドラッカーの意思決定論はいまだに基本原則として使えることを再認識できます。


（浅沼　宏和）

事業の定義の寿命

『マネジメント』の記述です。


事業の目的とミッションにかかわる定義のうち、50年どころか30年さえ有効なものはない。

せいぜい10年が限度である。

したがってマネジメントたる者は、「われわれの事業は何か」を問う時、

「われわれの事業は何になるか。われわれの事業のもつ目的・ミッション・性格に影響を与える可能性のある経営環境の変化は認められるか」

「事業の定義、すなわち事業の目的・戦略・仕事の中に、それら経営環境の変化を現時点でいかに組み込むか」

についても考えなければならない。


といっています。

これが現時点での戦略としてのマーケティング、事業の定義の変更の必要性としてのイノベーションという2大機能を生み出す基本的事情であると思います。


（浅沼　宏和）

顧客の価値

『マネジメント』の記述です。


顧客にとっての価値は、あまりに多様であって、顧客にしか答えられない。

したがって、答えを推察してはならない。　じかに聞かなければならない。

しかし、顧客にとっての価値から、事業の目的とミッションが自動的に明らかになるわけではない。


‥‥事業を決めるものは、世の中への貢献である。

貢献以外のものは成果ではない。　顧客が支払うものが収入である。　他のものはコストにすぎない。

外の世界、つまり市場から考えることが第一歩である。



これはドラッカーが最も重視する、事業の定義についての注意事項です。

このシンプルな問いの答えを導き出すこと自体がリスクを伴う意思決定になります。



（浅沼　宏和）

事業の定義の陳腐化

『マネジメント』の記述です。

成功は常に、その成功をもたらした行動を陳腐化する。　新しい現実をつくりだす。　新しい問題を作り出す。

「そうして幸せに暮らしました」で終わるのは、おとぎ話だけである。


‥‥しかし、成功しているときに自らの事業を問わないマネジメントは、つまりところ傲慢であって、怠慢である。成功が失意に終わる日は近い。


‥‥マネジメントたる者は、当初目標としていたものが達成された時こそ、「われわれの事業は何か」を問わなければならない。

それがマネジメントの責任というものである。

この責任を無視するならば転落あるのみである。



ドラッカーは、成功した人はついおごりがちになり、足元に忍び寄る危機に気がつかないと指摘しています。

これは人間の心理からしていた仕方のない部分です。

しかし、わが国には幸いなことに「驕る平家は久しからず」という誰もが知る教訓があります。

古い昔よりドラッカー的な教訓があるのですから生かさなければいけませんね。


（浅沼宏和）