行動について

１１月はあまりに多忙で、ブログ更新が大幅に滞ってしまいました。

すこしずつ復活させていきたいと思います。


『マネジメント』（中）p.131


個々の具体的な状況において、行動すべきか否かの意思決定が困難なケースはあまりない。


第一に、得るものが犠牲やリスクを大幅に上回るならば行動しなければならない。


第二に、行動するかしないか、いずれかにしなければならない。二股をかけたり、間を取ろうとしたりしてはならない。



何事も中途半端はいけないということです。

行動にはトレード・オフがあり、どっちつかずということはあり得ないということです。



（浅沼　宏和）

閑話休題－『捨てる』名言集

当社では環境整備のコンセプトとして２S直角平行を提唱しています。

整理（S)‥徹底的に捨てる
清掃（S)‥ヨゴレ・ホコリをとり、隅々まできれいに
直角平行‥目につくものをすべてそろえる


これを徹底するだけで美観のレベルは断然違ってきます。

また、あらゆるところに目が入るので、リスク管理にもとても役立ちます。

整理・整頓ではないところがミソです。

整理について名言集を集めてみました。


・「あれば便利」「使えるか？」ではなくて、「使っているか？」で判断

・すべてを捨てたら未来だけが残る

・思い出の品を捨てても思い出は消えない

・時は金なり、場所も金なり

・捨てる勇気が価値観を研ぎ澄まし、本当に大切なものを導き出す

・服があるから「福」が来ない　紙があるから「神」が来ない


なかなかの名言ぞろいです。


（浅沼宏和）

閑話休題－うれしいお便り

最近、あちこちでセミナー講師を務める機会が増えました。

セミナーの後には名刺交換を求めに来られる方、疑問に感じたことをお尋ねに来られる方、自社の悩みについて相談を持ちかけられる方、社員研修を依頼される方など様々です。

たまに礼状などをいただくこともあり、中身を読むと勇気づけられたり、またさらに頑張らなくてはと決意を新たにしたりします。

そこで、ある女性経営者からの礼状の一部をご紹介します。


前略、浅沼先生、昨夜は○○で先生の素晴らしいお話をうかがうことができ、とても有意義でした。ありがとうございました。

本を読んだり、時にはセミナーにも足を運びますが、先生のお話はとても明確でわかりやすかったです。とっても得をした気分になりました。

お名刺を頂戴しなかったことを後悔しましたが、ネットで調べ、昨夜のお礼をと筆をとりました。



この方とは名刺の交換をしていないので、お顔は解りませんが、私はこれを目標達成の客観的証拠ととらえるようにしています。

経営セミナー講師の成果は、

①期待した以上の内容であった
②実際に役立つ内容であった
③また是非違ったテーマや詳しい話を聞きたいと思った

といったことになると思います。

私の場合、アンケートなどを実施する際には「よかった」「まあまあよかった」といった評価が80％を超えることを具体的な目標にしています。

また、セミナー後に名刺交換を求められる、質問されることも重視しています。

今のところ、なにもないということがありませんので比較的うまくいっていると思いますが、理想からは程遠いレベルのものであると自覚しています。

こうしたうれしいお便りを励みにして、さらなるレベルアップを図っていきたいと思います。



（浅沼　宏和）

日経ビジネス－選ばざる者は滅びる

日経ビジネス2011.10.17号の特集「選ばざる者は滅びる」に面白い内容がありました。

グローバル競争に勝つであろう企業の紹介なのですが、戦略のタイプ別に解説してあります。

戦略のタイプとは

世界覇権型、大衆攻略型、価値創出型、地域制圧型、要衝掌握型、変幻自在型、技術進化型、人材競争力型、Ｍ＆Ａ突破型

です。


１、世界覇権型

ブランド・価格・中核技術‥「強み」を「最強」にする徹底力がある。世界市場でリーダーポジションを獲得している。

・「価値創造」を基盤に「地域制圧」を行う
・市場ごとに強みを変える

２、大衆攻略型

大衆の生活に密着し、低価格を武器に設ける。新興国市場のボリュームゾーンで強力なポジションを獲得する。

・したたかなそろばん勘定
・現場に権限移譲
・高コスト開発体制から低コスト開発体制へ
・日本国内の商慣習を打破⇒土着民になる
・1人でも需要を掘り起こす
・新たな市場を創出


３、価値創出型

「ニッポン品質」を武器にブランド力を高める。世界市場で強いプレミアムブランドを展開する。

・品質‥アフタサービスを含めた質の確保で好意的イメージを確立
・認知度‥消費者や流通業者に対する知名度を高め、購入の選択肢に入れる
・忠誠心‥顧客が自らその製品を購入する状態を作り出す

４、地域制圧型

経営資源の集中投下で地域最強を目指す。広域アジア市場など特定地域でリーダーポジションを獲得している。

・拠点膨張方式‥一つの拠点を中心に、文化・習慣の近い周辺国を攻める
・地域延伸方式‥都心部をまず攻略し、経済発展とともに地方都市へ市場を拡大する
・買収浸透方式‥地域に根付く企業や販路を持つ企業を買収し、自社の製品・サービスを浸透させる

５、要衝掌握型

競合との価格競争から取引先との価値「協創」へ。特定の素材・部品、バリューチェーンにおける特定レイヤーを世界規模で占拠する。

・３パターン
　①バリューチェーンの一部を占拠する
　②新しいチェーンを創造する
　③自ら需要を作り出す

６、変幻自在型

種まき・撤退・集中投資で「一番強い自分」を維持する。事業ポートフォリオマネジメントに優れ、成長領域へのポートフォリオ・シフトを継続的に実施している。

・事業の輪作
　①有望な事業に集中投資し、収益源に育てる
　②収益事業から得た資金を新事業に幅広く投資し、可能性を探る
　③成長する見込みのない事業を見極めて、投資を止める


また、別の面からの分類として


Ⅰ、技術進化型

技術至上主義から価値へ。卓越した技術を磨き続けることで競争力を得る。

Ⅱ、人材競争力型

人材の力や多様性を武器に競争に勝つ。世界選抜チームを組み、脱「日本人の会社」を創る

Ⅲ、Ｍ＆Ａ突破型

世界への近道として時間と手間を買う。


なかなか興味深い分類です。

大本には競争戦略論があるようですが。



（浅沼　宏和）

◆『ナイン・センス －９つの思考空間』を刊行

私が所属している地元密着型のＮＰＯ法人東海マネジメント研究会から念願の論文集が刊行されました。

自主的な勉強会を立ち上げてから７年目、法人化してから4年目でやっと一区切りをつけることができました。

ＮＰＯ東海マネジメント研究会編著『ナイン・センス　－九つの思考空間－』静岡学術出版、2011年　　定価：1,000円　

目次

第１部　マネジメント編

１、「ドラッカーのマネジメント論の実践構造　－基本モデルから戦略計画まで－」　浅沼宏和

２、「ダイナミックＢＳＣの試み　－気づきを起点にイノベーションを生み出す」　村木則予

３、「人事システムとしての飲酒運転の取締り」　神村秀和

４、「ＩＳＯマネジメントシステム規格運用時の“つまづき”への話題提供　－ＩＳＭSを参考事例に－」　伊藤　賢

５、「デザインによる組織の発展」　藤田良美


第２部　地域産業編

６、「鉄工所からみる浜松産業史　－バッタンからポンポンへ－」　藤田泰正

７、「浜松地域における繊維産業の発展と衰退」　渡部いづみ

８、「金融危機と企業経営」　伊藤　博

９、「中堅中小企業にみる事業永続の型　－沢根スプリングの事例を中心に－」　杉山友城



（浅沼　宏和）

続・『経営者の条件』④ ゲリラ戦では

第１章です。


・知力や想像力や知識は、あくまでも基礎的な資質である。それらの資質を結果に結びつけるには、成果をあげるための能力が必要である。

この原語は次の通りです。

Intelligence, imagination, and knowledge are essential resources, but only effectiveness converts them into results.

私なら、

知性、想像力、知識は基礎的な資質であるが、唯一、実践だけがそれらを成果に変える

とします。


・知識労働者は自らをマネジメントしなければならない。



次はゲリラ戦についての部分です。

・実際にどうするかは状況次第である。その状況は彼らにしか判断できない。責任は私にある。だが、どうするかを決められるのはその場にいる者だけだ。


原語は、

What they do depends on the situation which only they can judge. The responsibility is always mine,  but the decision lies with whoever is on the spot.

です。

私は次のように考えます。

彼らが何をするかは彼らだけしか判断できない状況に依存する。責任は私にあるが、決定はまさにその場にいる者に依存している。


ということで次のようにまとまるわけです。

・ゲリラ戦では全員がエグゼクティブである。


・知識労働は量によって規定されるものではない。コストによっても規定されるものでもない。成果によって規定されるものである。


（浅沼宏和）

続・『経営者の条件』③ ものごとをなす

第１章のまとめです。ポイントになる文を原語と対応させたりしていきます。


・成果をあげることがエグゼクティブの仕事である。成果をあげるということは、物事をなすということである。


とありますが、原語は

To be effective is the job of the executive. "To effect" and "To execute" are, after all, near-synonyms.

です。私なら

実践的であることがエグゼクティブの仕事である。「実践的」と「実行する」とは、結局、同義なのである。

と訳します。私の訳はビジネスの現場で使うための理解しやすさという観点から行っています。



・頭の良い者がしばしばあきれるほど成果をあげられない。彼らは頭の良さがそのまま成果に結び付くわけではないことを知らない。

この後半部分の原語は

they fail to realize that the brillant insights is not by itself achivement.

ですので、私なら　

彼らはきらめくような洞察がそのまま成果となるわけではないことを理解しそこなっている

と訳すところです。

続・『経営者の条件』②

序章を中心にまとめています。


・成果をあげるには、アクションプランを理解してもらい、情報ニーズを理解してもらわなければならない。


ドラッカーのコミュニケーション論の本質を表すことばです。


・問題の処理では、それがいかに重大なものであろうとも、成果がもたらされるわけではない。損害を防ぐだけである。成果は機会から生まれる。


ここから仕事の優先順位として、「緊急ではないが重要なもの」が上位にくることが導かれます。

「緊急かつ重要なもの」は問題ないし、過去の意思決定が現状に合わなくなることによって生じるものだからです。

・一流の人材に、問題ではなく機会を担当させなければならない。


・成果をあげるには会議の生産性をあげなければならない。もちろん会議は懇談の場ではなく仕事の場としなければならない。

会議についてのビジネス書の走りはドラッカーです。


・トップが権威をもちうるのは、自らのニーズと機会ではなく、組織のニーズと機会を考えるからである。

・成果をあげることは習慣である。

　
この部分は、原語が　　Effectiveness is a discipline.  　となっています。

私なら　実践とは規律である　と訳します。

原語と対比しながら読んでいくと、イメージが違ってきます。

これからは原語を意識しながら検討していきたいと思います。


（浅沼　宏和）

続・『経営者の条件』①

今年の1月にドラッカーの『経営者の条件』をまとめたシリーズをブログにアップしました。

最近、改めて集中的な読み直しを行っていますので、当時とは違ったか所に目が留まるようになっています。

そこで、新たな視点から『経営者の条件』の要約を行おうと思います。以前のまとめと違った部分を選ぶようにしています。


・なされるべきことを考えることが成功の秘訣である。

・なされるべきことはほとんど常に複数ある。

・最優先順位を仕上げても、優先順位が二位だった課題を自動的に移行してはならない。最初から優先順位を考え直さなければならない。


・トップマネジメントが成果をあげれば組織が成果をあげ、トップマネジメントが成果をあげられなければ、組織も成果をあげられない。

・エグゼクティブとは行動する者であり、物事をなす者である。

・いかなる知識といえども行動に転化しない限り無用の存在である。


・アクションプランとは意図であって、絶対の約束ではない。

・一つ一つの成功が新しい機会をもたらし、一つ一つの失敗が新しい機会をもたらすゆえに、頻繁に修正していく。

・アクションプランは時間管理の基準として必要である。


・アクションプランなくしては、すべてがなりゆき任せとなる。途中でアクションプランをチェックすることなくしては、成り行き任せの中で意味あるものとないものとを見分けることすらできなくなる。


・意思決定はすべてそれを行うときと同じ慎重さで、定期的に見直さなければならない。

・重要な仕事をこなせない者をそのままにしておいてはならない。‥仕事ができないことは本人のせいではない。だが動かしてやらなければならない。

・意思決定の定期的な見直しは自己開発の手段となる。


・最高の人材を最高のポストに配置することは容易ではない。最高の人材は常に多忙だからである。

・自らの弱み、特にからっきし苦手なものも明らかにする。そのような分野では何もしてはならない。人に任せるべきである。


・意思決定の能力は、組織のいかなるレベルにおいても、致命的に重要なスキルである。





（浅沼　宏和）

書評－「すべては売るために」⑤

続きです。

・市場が混乱している時こそ、損益を明確に把握すること。

・金を使ったらそれ以上に稼がなければならない。

・混乱期の投資には大きな副産物がある。商品に新たな価値を付加できるのだ。

・「なくても生きていける」商品を売るためには消費者への語りかけをやめないことだ。厳しい状況で商品が売れたということは、商品の大きな価値を消費者に認めさせたということだ。

・新商品を世に出す理由はただ一つ。儲けるためだ。


・新商品導入が自己目的化したマーケティングは怠惰なマーケティングだ。新商品は新たなカテゴリーへの長期的参入を実現するときにのみ導入すべきだ。

・新商品にはこれまでのブランドではいけない場所に到達する力がある。


・新商品が既存商品とはまったく違う何かを成し遂げられるかどうかだ。同時に既存商品の競争力を維持することも忘れてはならない。


・新商品を導入するにしろ、既存商品を定義しなおすにしろ、あなたの仕事は利益をあげることであるのを忘れてはならない。


・売上をきそうのではなく利益を競うのがビジネスである。


・「今の地位を守ろう」「ブランドの衰退を食い止めねば」などという発想はさっさと捨てる。成長こそが唯一のゴールだ。


・チャンスのある場所を探すことだ。

・マーケティングはビジネスであり、商品を作れるか、売れるか、そして消費者が買えるかを常に考えなければならない。


・商品の売れ行きに影響するさまざまなものごとを常に観察し、分析を怠らなければ必ずや成功するだろう。

・明日何をするかを常に計画しておかなければならない。

・明日は違うことをしなければならない。どれほどの成功を収めていようと過去の栄光に満足してはいけない。


・明日のことを考え、計画を立てておかなければならない。これを怠ると明日が今日になったときになんの準備もなく、のみこまれてしまうだろう。


・未来に備えなければならないのは、ものごとが変化するからである。

・変化を創りだす側と変化に翻弄される側のどちらになりたいのだろうか。


・自分の定義を変えると、その影響は競争相手のポジショニングだけではなく、顧客や顧客とのかかわり方に及ぶ。

・うまくいっていることは維持すべきだ。ただし、今後もうまくいかせるためには何かを追加しなければならない。


・何かを変えるたびに、次の変化の条件を作り出すことを忘れないようにする。

・自らの行動を変えなければ目的地には到達できない。


・これまで必要だったスキルと、次のレベルに到達するために必要なスキルは必ずしも同じではない。

・昨日の成功に頼ってはいけない。


・私はいつもビジネスの状況は今日より明日が悪くなると想定している。そのうえで悪い状況を打開する計画を立てる。

・将来の成功を確実につかむには自分自身を向上させるしかない。自分のコンセプト、自分のブランド、自分のアイディアに挑戦し続けるのだ。


・カテゴリーのリーダーは進んで自分の定義を変えることによって成功する。


・将来の成功を目指すなら、自分のビジネスの運営だけではなく、競合他社に何をさせたいかも考えなければならない。


・マーケティングにおいて勢いを生むためには、常にあなたの方から動かなければならない。

・現在の目的地に向かって努力している間に、次の目的地について考え始めなければならない。


・翌年の計画はいつごろから立て始めるべきか？今すぐだ。


・変化を余儀なくされる前に自ら変われば競争相手が追いついたと思った時にはあなたはもう別の場所にいる。




（浅沼　宏和）