書評－「ユニクロ帝国の光と影」⑦

ユニクロの元社員が次のように言ったそうです。

ユニクロにはオリジナルのコンセプトというものがない。
言い換えれば、洋服を作る上での本質がない。

ユニクロのヒット商品であるフリース、ヒートテック、ブラトップとつなげて見ても、どういう洋服を作りたい企業なのかがさっぱり見えてこない。

ユニクロで働いている時も「一流のニセもの」を作っているという気持ちから逃れることはできなかった。

それでも、ユニクロが日本のアパレル業界で圧倒的な強さを維持しているのは、生産管理や工程などについて細かな決めごとを徹底的に実行しているからだ。


この話からすると、ユニクロはオーソドックスな戦略を支える「柱」の部分が突出しているということになります。

ビジネス・モデルとしては特に革新的ではないということです。

ドラッカーは非凡な企業は平凡な仕事を非凡にこなすといっていますが、そういうことであるのかもしれません。

柳井氏は

自分たちで仕様を決め、工場まで出向いて生産管理をやらないと、品質は絶対によくならない。

低価格で高品質の商品を本気で作ろうとしたら、自分たちで最初から最後までやらざるをえないのである。

よく考えれば当たり前のことなのだが、日本では誰も実行していないことだった。

今でも「ユニクロの高品質なんて口先だけだろう。こんな低価格でできるはずがない」という人がいる。

それはこれまでの衣料品流通の常識からすれば当然の感想である。

その常識を変えたのがユニクロである。


このように柳井氏の意識は元社員と違っています。

柳井氏はドラッカー経営を自ら名乗っている人物です。

彼の認識では、ユニクロの経営戦略はドラッカーの言うイノベーションに他ならないわけです。


ドラッカーのイノベーションとは画期的な発明とは違う意味です。

それまであったものを全く別の角度から見ることで、新たな価値・効用を生み出し、それが新しい満足を生み出すことがドラッカー的な意味でのイノベーションです。

つまりイノベーションとは経済的・社会的な意味合いが強い概念であるということです。

立場の違いが大きいのでしょうが、柳井氏の高い目線に元従業員の認識が追い付いていないという感じがします。


（浅沼　宏和）

書評－「ユニクロ帝国の光と影」⑥

ユニクロはABC改革によって急速にSPAに転換していきました。

SPAとしての基礎を確立したのはほぼ2000年前後であるということです。

このとき同時にフリースブームがおき、ユニクロが一気に全国区のブランドになったのです。

98年に200万着の売り上げだったフリースは、99年に850万着、2000年には2600万着にまでなりました。

カジュアル衣料業界では50万着売れればヒット商品と言われていましたので、フリースは従来の常識を覆す桁違いのヒット商品であったのです。

柳井氏は「以前のユニクロのイメージは『安かろう悪かろう』だったが、フリーすを買って実際に来てみたら『安いけれど結構いいじゃん』という風向きに変わった」といっています。

これはABC改革を通じてSPAとしての実力が実を結んだために起きたブームであったともいえるのです。

次回はSPAの利点について検討します。


（浅沼　宏和）

書評－「ユニクロ帝国の光と影」⑤

ユニクロが上場を果たしたのは1994年です。しかし、その後は業績の低迷見舞われ、3年連続で業績の下方修正を余儀なくされました。

店舗数を増やしたため売上は増えましたが、肝心の利益率は低下したのです。

低迷を脱しようと考えた柳井氏は、スポーツ衣料専門の「スポクロ」と、ファミリー向け衣料品専門の「ファミクロ」を立ち上げたのですが、これらはいずれも大失敗となったのです。

顧客にはこの３つの違いが分からなかったうえに、二つのブランドに商品を回したために、本体のユニクロに欠品が生じるという大きな問題が生じたのです。

かき入れ時の年末商戦では、対前年比でわずか10％台という超低空飛行を余儀なくされました。


柳井氏はこの時、心底から危機感を感じ、抜本的な経営改革に乗り出しました。

アドバイザーとなったのが伊藤忠から転職してきた澤田貴司氏でした。

澤田氏の助言に基づき、柳井氏は当初の目標であったSPAとしての経営スタイルの徹底を図ったのです。

これが「ABC改革（All Better Change）」でした。

ABC改革のポイントは、「作った商品をいかに売るかではなく、売れる商品をいかに早く特定して作るかの作業に焦点を合わせる」ことでした。

これは非常に具体的な戦略的方向性です。

それは商品を100％買い取ることを前提に、企画・生産から販売まで串刺しにして一社で管理することで可能になることでした。

主な具体策は次の通りです。



１、 中国の委託工場をそれまでの140か所から40か所に絞り込む


２、 生産を委託していた国内のメーカーを中抜きする


３、 それまでの季節ごとの400品番を200品番以下に絞り込む


４、 顧客との接点である店舗を起点にして会社を運営する


５、 店舗の販売データをもとにして、中国工場での生産の進捗を週単位で見直す


これらがユニクロをトップランナーに押し上げた重要な打ち手となりました。

これらは浅沼式ドラッカー戦略マップでいうところの成果を支える土台、特に生産性にかかわる打ち手という位置づけになる施策です。



（浅沼　宏和）

書評－「ユニクロ帝国の光と影」④

横田氏はユニクロが日本のアパレル業界に果たしてきた功績を次のように分析します。


1960年代は百貨店が衣料品を中心に「豊富な品ぞろえ」という革新を起こした。‥‥第一次流通革命

70年代、80年代にかけてダイエーやイトーヨーカドーといったGMS（総合スーパー）が衣料品の価格を引き下げた。‥‥第二次流通革命

90年代の衣料品専門店の台頭を経て、2000年代に入ってSPAの時代に突入した。‥第三次流通革命


ユニクロがSPAとなる以前のアパレル業界は流通形態が多層化・複雑化していたため、膨大な無駄が発生していたそうです。

具体的には、どの商品がどの程度売れるかという予測がつかないために、各流通段階で過剰在庫を抱えるというやり方に凝縮されていたのです。

アパレル業界の非効率な構造のつけは割高な商品価格として消費者に負わされていたのです。

アパレル業界はこうした無駄を解決するための努力を避けてきたといいます。

構造の是正ではなくて商品にファッション性やブランドという装飾を施して価格を高めに設定することで、旧態依然とした業界のしくみの延命を図ろうとしていました。

この状況に反旗を翻したのが柳井正氏であったわけです。


（浅沼　宏和）

書評－「心を整える」

長谷部誠　『心を整える』　幻冬舎、2011年　　定価　1,365円　　

長谷部誠氏はいわずと知れたサッカーの日本代表キャプテンです。

厳しい勝負の第一線にいることで若干27歳にして卓越したマネジメント論を展開できるようになっています。

長谷部氏は普通にビジネスマンになったとしても成功するでしょう。

目次から印象的な内容をあげてみると

・意識して心を鎮める時間を作る
・整理整頓は心の掃除に通じる


・孤独に浸かる
・苦しいことに真っ向から立ち向かう
・真のプロフェッショナルに触れる

・頑張っている人の姿を目に焼き付ける
・常にフラットな目線を持つ
・群れない

・競争は自分の栄養になる
・常に正々堂々と勝負する
・努力や我慢はひけらかさない

・読書は自分の考えを進化させてくれる
・読書ノートをつける
・夜の時間をマネージメントする

・遅刻が努力を無駄にする
・勝負どころを見極める
・他人の失敗を自分の教訓にする

・変化に対応する
・迷った時こそ、難しい道を選ぶ

といった感じです。

ドイツには「整理整頓は、人生の半分である」ということわざがある。
日頃から整理整頓を心がけていれば、それが生活や仕事に規律や秩序をもたらす。
だから整理整頓は人生の半分と言えるくらい大切なんだ、という意味だ。


これは当社の「２S直角並行」による環境整備と同じ発想です。27歳でこれを言える人間はなかなかいないでしょう。

20人で集まるとする。そこで僕が5分遅れたら、5分×20人で100分待たせることになる。
‥‥時間に遅れるのはどこかに甘さがあり、本気で取り組んでいないという証拠だ。
きつい言い方をすれば、まわりに対する尊敬の念が薄いと思われても仕方ない。
また、そういう準備不足の人間がひとりでもいると組織の士気にも影響を及ぼす。


時間管理は仕事のマネジメントの基本です。その第一歩を遅刻というテーマで説明している点はわかりやすいです。


ちょっと背伸びをしたら、向こう側が見えてしまうような壁では物足りない。
背伸びをしても、ジャンプをしても、先が見えないような壁の方が、乗り越えたときに新たな世界が広がるし、新たな自分が発見できる。
‥‥だからこそ僕は常に「難しい道」を選び続けられる人間でありたい。


できるビジネスパーソンになれるかどうかはひとえに自分をどのレベルにまで持っていこうとしているのかにかかっていると思います。
どの分野であろうとトップに立つ人間は構えが違うと思います。


（浅沼　宏和）

CSRの失敗－ソニーの情報流出事件

前回に続けて今回もCSRについてです。

ソニーコンピューターエンタテイメント社が史上最大の情報流出事件に見舞われています。

概要は以下の通りです。

ソニーのゲーム配信サービスから最大7700万人分の個人情報が流出したとされる問題で、世界中でソニーへのバッシングが起きている。
「史上最大」の情報流出になる可能性があり、厳しい批判が相次いだ。


流出の恐れがあるのは、子会社ソニー・コンピュータエンタテインメント（SCE）が運営するゲーム配信サービス「プレイステーションネットワーク」と、音楽、映像などの配信サービス「キュリオシティ」。2011年4月27日にソニーが発表した。

外部からの不正アクセスがあり、4月17日から19日にかけて利用者の氏名や住所、メールアドレス、パスワード、購入履歴などが流出した恐れがある。
クレジットカード番号が流出した可能性についても「排除できない」としていて、極めて深刻だ。ソニーは現在サービスを一時停止し、調査を行っている。
ネットワークの利用者は世界60か国、7700万人に及び、世界中から批判が相次いだ。
米国の「ウォールストリートジャーナル」は「史上最大級の情報流出になる可能性」と報道した。
米国の大手PC情報サイトも「ソニーは極めてひどい状況にある」と深刻視している。


同社はCSR(企業社会責任）の優等生として有名でした。

２００１年、クリスマス商戦に向けてオランダに輸出したプレイステーションの部品にカドミウムが混入していたことが明らかになったことがあります。


この部品は外注先の中国企業が製造したものでしたが、SCE社はサプライチェーン上の問題についての同社の責任を認めて、オランダへの輸出を停止しました。


同社は迅速な意思決定によってクリスマス商戦を逸したことで巨額の損失を被りましたが、同社への社会からの信任、特にヨーロッパ各国からの信任は飛躍的に高まったといいます。

それ以後、ソニーでは独自の取引先基準を設けるなどして一貫してCSR優等生の地位を維持してきたのです。

これはCSRの歴史では「ソニーのプレイステーション事件」として語り継がれています。

私もセミナーなどでたびたび解説してきた事件です。


ところが今回の事件の場合、マスコミ発表が遅れたことが強く非難を受けています。

野獣の原則からいっても今回の事件は「外部の犯人のせいだ」と言い逃れることはできません。


ですからいち早く情報を開示して責任の表明を行う必要があったはずです。


CSRの観点からいえば完全な失敗であったと言えると思います。


ましてSCEのプレイステーション事件は語り草になっているほどの成功事例でしたから、今後衝撃が広がるでしょう。

なにより、１０年前にCSR優等生の名声を確立した企業が、あっという間にその社会的信頼を失墜させてしまったという事実は私たちも重く受け止めなければならないでしょう。

私は８年前から一貫してCSR、コンプライアンス、内部統制、リスクマネジメントについて研究してきましたが、これらを無視することの危険性が増大していることを実感する事件でした。


（浅沼　宏和）

野獣の原則―焼き肉チェーン店のO‐１５７食中毒事件

焼き肉店で０－１５７による食中毒死事件が発生しました。

北陸にある焼き肉チェーン「焼肉酒家　えびす」（フース・フォーラス社：金沢市　勘坂康弘社長）でユッケ等が原因でO－１５７に感染・発症した結果、３５人が食中毒症状を起こし２人が死亡したそうです。
　
このチェーン店の若いオーナー社長・勘坂康弘氏が記者会見で次のような趣旨のコメントを記者会見で発表していました。


・牛肉について国内と屠場からの生食用としての実績はない。

・問題があるというなら法律で生食用ないし普通の精肉をユッケとして出してるのを全て禁止すべきだ。
・事件発生以後、当社には「人殺し」という批判メールが多数送られている。
・当社の衛生管理に不備はあったかもしれないが法は順守していた。
・今回のO-１５７も社外の時点で混入していた可能性がある。


ようするに生食用という食肉区分が法的にない以上、この会社がだしたユッケは合法なものであり、食中毒問題の責任は限定的なものであるはずだと社長は言いたかったようです。


この記者会見はクライシスマネジメント上、最悪なものでした。

内容もさることながら、社長の開き直った態度と発言は多くの視聴者の反感を買ったことでしょう。



ドラッカー流に言うならば、こうした場合の考え方の基準は最近、このブログでも書いた野獣の原則を基本にすることになります。

ライオンが逃げた責任は理由のいかんを問わず飼い主が負うべきという原則です。

この原則からすると、記者発表は次のような内容であるべきであった考えます。


１、このたびの食中毒事件の責任は全面的に当社にある。
２、被害を受けた方々にはお詫びの言葉もないほど申し訳なく思っている。
３、賠償責任等可能な限りの責任を取るつもりである。

４、現在原因の究明を急いでいる。
５、事故の発生経緯のみならず通常の衛生管理など当社のオペレーション上の諸問題の可能性も視野に入れている。
６、捜査当局には全面的に協力する所存である。

７、事件が一段落した段階に置いて経営責任を負う所存である。


事故の大きさからいって責任回避は不可能ですから、真摯な対応と思われる可能な限りの打ち手を打つべきであるということです。

このプロセスの中で仮に社長個人に全責任を負わせるのはかわいそうだという声が外部から起きるのであれば再生の道はあるのかもしれません。

しかし自分の責任を回避するかのような開き直った態度は自ら再生の道を閉ざすもののように思われます。


CSRの世界では「サプライチェーン上で起きた問題はすべて責任を負う」という原則があります。

この原則にのっとって評価を高めた会社もあれば、「外注先のせいだ」といって破たんした会社もあります。

現在、ソニーの情報流出事件も問題になっているようにクライシス・マネジメントの基本を押さえることは不可欠な時代状況になっています。


（浅沼　宏和）

書評－「ユニクロ帝国の光と影」③

ユニクロは小郡商事の時代から単に会社の規模が大きくなっただけではありません。

「ロードサイドの安売り専門店」から低価格ながらも高品質のカジュアル衣料品を販売する「グローバルなSPA(製造小売り）」へと転換を果たしたことが今日の隆盛の基礎となりました。

SPAとは、アメリカのカジュアル衣料品専門店であるGAPが80年代後半に自社のビジネスモデルに名づけた造語です。原語は「Speciality store retailer of Private label Apparel」からとったものだそうです。

アパレル業界では、従来はメーカー、卸売、小売、という流通の各段階において、機能ごとにそれぞれ別の会社が分業していました。

さらに原料調達や輸出入業務については商社が絡んでおり、多くの企業が役割分担をする複雑な仕組みを取っていたのです。

しかし、こうした分業体制を取ると効率が悪く、利益もあがらないと考えたGAPは、原料調達から製造、小売の各機能をGAP一社ですべて行うというビジネス・モデルによって90年代においてアメリカでカジュアル衣料のトップに上り詰めました。

ユニクロの柳井氏は80年代後半から、このGAPを目標にして、10年以上も試行錯誤を繰り返し、m日本で最初のSPAの仕組みを構築したのです。


（浅沼　宏和）

書評－『ユニクロ帝国の光と影』②

ユニクロの発展の歴史は次のようなものです。

柳井正氏の父親が山口県宇部市で小郡商事を創業。

1972年に柳井正氏が小郡商事に入社。

1984年、ユニクロ1号店を出店。柳井氏が代表取締役となる。

1991年、社名をファーストりテーリングに改称。年30店舗出店で3年後に100店舗を目指す。

1993年、ユニクロのチェーン化が完全に軌道に乗る。

1994年、直営店が100店舗を超える。広島証券取引所に上場。

1997年、東証二部上場。

1998年、「ABC改革」スタート。フリースブーム到来。

1999年、東証一部上場。

2000年、東京本部開設。売上高約2300億円、経常利益約600億円。SPAとしての形が完成。フリースブーム終焉。

2002年、柳井正氏が会長になり、玉塚元一氏が社長となる。

2003年、フリースブームの反動が底を打つ。カシミヤ・キャンペーが注目される。

2005年、玉塚氏が社長辞任。柳井氏が復帰。

2009年、リーマンショック後に低価格路線が評価され業績急上昇。

2005年以降は、東京の銀座、ニューヨークのソーホー、ロンドンのオックスフォード・ストリートといったファッションの中心地に大型店を出店していった時期です。

ユニクロはこのように宇部市の安売り専門店からグローバル企業へと羽ばたいていったわけです。

次に、ユニクロのアパレル産業におけるポジションについて見てみます。


（浅沼　宏和）

書評－「ユニクロ帝国の光と影」①

横田増生『ユニクロ帝国の光と影』文藝春秋、2010年　　定価　1,500円　　

本書は、初めてといっていいほどユニクロについて批判的な視点から書かれた本でしょう。

私も今一つアパレル業界のビジネスモデルについて理解が生き届いていなかったことが本書を読んでわかりました。

また、本書は柳井正氏の個人的資質や生い立ちにユニクロのビジネスモデルのルーツを見出している点で、「成功する経営戦略の誕生の秘密」と一端がうかがえるという意味でも重要であるように思います。

柳井正氏は「模範的なドラッカー経営の実践者」としての評価が確立されていますから、私としても正面から向き合って読むべき本となっています。

さらに、製造小売り業の世界ナンバーワンである『ZARA』との比較、凋落しつつあるGAPのビジネスモデルとの比較なども行われている点が有益です。

本書は基本的に柳井正氏にかなり批判的です。

柳井氏の経営手法の問題点も相当数掲げられています。

柳井氏の尊敬するダイエーの中内功氏、日本マクドナルドの藤田田氏がそれぞれ最後には厳しい批判を浴びたように柳井氏も同様の目にあうであろうという余韻を残した終わり方となっています。

横田氏の視点はそれなりに説得力があるのですが、少し偏った見方のようにも思われます。

しかしながらユニクロのビジネスモデルについて客観的に見ようとしている点では情報価値が高いので経営者にはお勧めの本です。

（浅沼　宏和）